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中国工程机械能否造就世界500强《资讯》

发布时间:2020-08-20 11:18:03 阅读: 来源:塑料托盘厂家

中国工程机械能否造就世界500强

主持人:据我所知,你以前是长沙建设机械研究院副院长,专管科研。当副院长时,你才36岁,当时是建设部最年轻的干部。很多人都认为你在仕途上前途无量,但半年后你就下海办企业去了。你为什么要弃科研从商?

詹纯新:长沙建设机械研究院是1956年在北京成立的,隶属建设部。中国建筑工程机械企业能发展到今天与国际基本接轨,与长沙机械研究院所的贡献分不开,它是全行业的研究单位,包括标准制修订与解释权。我1992年3月当了这个院的副院长,在此之前,我搞了12年的技术,是高级工程师。但9月,我们就创立了中联重科。为什么?因为我管科研,却感觉研究院里没有人搞科研。

在计划经济时代,国家给研究院的任务是:研究开发产品,完成后交给企业。研究院与企业之间没有经济利益的交割,产品赚不赚钱,符不符合市场需要,研究院不管。研究院的运转费用和员工工资由国家支付。

科研体制改革以后,研究院有了创收的压力,大家开始忙着赚钱。围绕一个项目,技术员以研究室为承包单位,研究室里又以课题组为承包单位,赚的钱一部分上缴给院里,其余的是大家的提成。而研究院的责任,也就是到部委机关要项目,从国家拿钱。

我认为,这不是搞科研的做法,承包只看重眼前利益,很容易急功近利,而科研则需要大量无条件的投入,出成果也需要一定的周期。在承包制的体制下,我们院没有人愿意做科研,因为一做科研,奖金就没有了。所以,院里让我抓科研,我说怎么抓?现在还有不少研究院是这样,都在承包,院长坐在那儿收租子。

我分析,问题的症结在于:我们有很好的科研成果,但自己没有转化过来,科研人员没有得到很好的经济回报。科研人员当时做的是重复性工作,创造不出成果,因为他们没有经济基础。而以前的成果又没有得到回报,利益都被企业拿去了。科研成果的转化靠什么?靠企业。那时讲科工贸一体化,现在叫产学研,我们就是缺乏一个成果转化的桥梁,就是企业。

当时,我们的技术员很穷啊,五六个人半年干下来,只拿到二三万,而且还是分期付款。小平说科技是第一生产力,我在研究院没有感觉到,我只感到我们是叫花子。机械行业的老大————徐工是怎么发展起来的?我们参与了扶植,它起家的两种产品————压路机和汽车起重机,都是我们的研究成果。山东方园集团,为什么能从做镰刀、锄头的小作坊发展为年销售收入达到几个亿的企业?为什么?最初也是我们提供的研发产品。

中联重科要改变研究院无人搞研究的状况,必须办企业。

主持人:从学者到为企业家,你认为有什么不同?

詹纯新:我认为,搞自然科学和企业管理,非常接近,没有本质的区别。

经营企业是解决问题,和做学问解数学题,是相同的思维方式和做法。做一个数学题,需要性质、定理、定义,这些概念上的东西是解题的工具;做企业,国家法律法规、政策、企业现状、开发能力、人才储备等,都是条件,都是经营企业的工具。

有的人解数学题,绕了很大圈子才解出来;有的人很简练,一步两步三步,结果就出来了,原因是抓住了主要矛盾。跟解数学题一样,经营企业,也在于你的逻辑思维能力、你的悟性,做企业要抓住主要矛盾,然后义无反顾地往前走,其他问题就会迎刃而解。

主持人:做数学题跟做企业不一样,做企业涉及到管理人,组织人,要跟人打交道。做学问不需要跟人打交道。很多学者做企业并不成功。

詹纯新:这还是主要矛盾没有抓住。

很多人学问做得很好,解题思路非常清晰;但在管理企业、处理人际关系时,因为性格、语言表达能力和坚忍不拔精神的欠缺,问题就是解决不了。往往学自然科学的人有一种特质,就是少一点超前意识。他在框框内办事,不会越过这个规矩。但做企业要有超前意识,要有市场感觉,要知道哪几步要超前。此外,还要有坚忍不拔的精神。一些做学问的人,碰到一些问题,做不下去了,就会退却。所以很多好的科研转化不了成果。

办企业非常艰难,第一年,中联重科才7个人,这7人中没有一个是院里的技术骨干。第二年,我们就发展到19人。当时,我们什么都没有,研究院就给了我们300平方米的房子做生产车间。没有工具,连扳手榔头这些家庭必备的东西,都是我们临时买的。但是我们抓住了一个好的产品,大家齐心协力,当技术人员也当工人,我还卸过货、背过钢管。发展非常快,到今年,中联重科已有员工8000多人。

谈 管 理

兼并重组如何

做到1+1>2? 主持人:近年来,工程机械行业兼并重组的步伐加快,但是有些重组明显存在拉郎配现象。中联重科并购了湖南机床厂和浦沅,这是企业自主的扩张行为还是地方政府行为?重组之后,中联重科如何做到1+1>2而不是1+1<2?

詹纯新:兼并湖南机床厂和浦沅,是企业发展需要,是企业行为,但得到了湖南省长沙市政府的支持。政府首先对被兼并企业进行改制、解除企业的社会包袱,让企业干干净净地嫁到中联来。中联接手后,不会觉得被兼并企业是个包袱,因为它体制上是新的,资产非常清晰,不良资产都进行了剥离。

被兼并后的湖机厂,成为中联重科内部独立核算的湖机事业部。并购转变了员工的思想观念,湖机厂在职员工人数从兼并前的1300多人减少到现在的480多人,今年上半年,湖机事业部5年来的首次盈利:工业总产值4000多万元,主营业务收入3000多万元,利润300多万元。下一步中联要扶持它,让它上规模,把自己的产业搞起来。

中联兼并企业有个特点,就是不换领导,原来的一把手还是一把手。我认为,企业兼并来后,第一步是稳定,如果你派个领导去,由于情况不熟悉,可能会造成不稳定,稳不住,就谈不上发展。企业的文化不会随着资产的变化而变化,事情还要班子来做。湖南机床厂是一个很老的企业,那么多的老职工,家里很穷呀,不稳定的因素很多,中联兼并它后,却没有一个职工上访,过渡非常平稳,为什么?因为,我们没有撤换原领导,他留任后,责任感增强,每一事都做得井井有条。反过来,你说兼并了,人员怎么安排再说,他的责任心绝对不是这样。

主持人:很多企业包括世界上实力最强的工程机械企业————卡特彼勒公司,它如果兼并一个企业,第一件事就是换掉班子。

詹纯新:卡特彼勒如果在中国这样做,被兼并企业绝对垮掉。在国外,人们是经济人,我干活,你给钱,你不给钱,就拜拜。但在中国,职工是社会人,什么都靠单位。我曾把湖南机床厂定组织框架,定规章制度,经营和人事上的事情交给厂长。厂长一个月找我一次,最多2次,一次半个小时,我告诉他,经营的事情你不要找我,你自己定。

主持人:有没有这种担心:当被兼并者发展到很强的时候,有可能闹“独立”?这种事在国内已发生过很多次。

詹纯新:当湖机事业部发展到一定程度的时候,我要再次改制。现在的改制是职工身份置换,目的是稳定。企业步入正轨之后,我要搭建一个利益共同体平台,让被兼并企业的骨干拿钱进来,成为我的合伙人。

这时中联重科管什么?管财务。我们的财务是一套体系,财务人员全是委派制。我们委派到二级部门财务,他不在下面企业拿待遇,是中联给他,财务体系控制好了,我们还要建立一个监控体系。运作要规范,任何事情都要摆到台面上来,你当老总也拿不到非法收入。最后中联重科慢慢地变成了一个投资者,骨干经营人员变为合伙人。

“合伙人”这个概念是在朋友那儿得到的启示。

我有个朋友,是个投资家,拥有多个上市公司,还搞房地产、信托,竟然把所有企业管理得井井有条,各个都赢利。我老在琢磨他,到他总部看过,只有几十人,我问他怎么管理这些企业和项目?哪来的人才?他说他没有做过房地产,但他能拿到项目,也有资金,他高薪聘请社会上最好的人才来做房地产,经营得好,还给他利润提成,有了物质激励,项目自然能做好。有了利润后,就以此项目起步,用自己的资金和人才分红得到的钱合伙投资一个有限责任公司,原来人才是打工的,现在变成了合伙人。这个朋友就是这样通过资产不断吸纳社会上资源做企业,不断扩张。

当然,我们运作一个企业不像他那么简单,但他给一种启迪,企业要做大,要把企业看成是整个社会的,只能把他看成社会的,才能做大。如果把企业看成自己的,做不大。

谈 战 略

中联重科下一步

如何发展?

主持人:中联重科下一步的发展战略是什么?是铺摊子做大后,再做强呢?还是抱住自己的专业不放,在做强的基础上逐步做大?

詹纯新:我们要做大企业,成为中国的卡特彼勒。但在整个扩张中,效益是最重要的,规模是其次的。中联重科的发展战略是紧紧抓住主业不放。不能今天搞这个,明天搞那个,通过铺摊子做大企业。我提出3个问题给董事会:有钱后,中联到底如何发展?我们的主业值得不值得做?难做不难做?够不够做?大家一致认为:中国大得很,基础建设多,市场很大,够做;工程机械利润率回报很高,值得做。但是很难做,因为对手多,竞争激烈。既然值得做、够做又难做,那就守住自己的专业,好好地做,克服困难往前冲。

中联重科是工程机械企业,不是托拉斯,什么都有的综合型企业。但是,做专并不排除我们有一些副业,比如地产,比如军工产品等。最近,我们和国防科技大学进行合作,生产卫星定位系统。我们把中联的经营理念、资金优势和国防科大的技术优势结合起来,创办了一个企业。

为什么要有副业?我们看到:中国的经济总体上是往上的,但前进中有曲折,这个时候就需要副业来烘托企业发展。对副业,中联不会靠它赚钱,只会用它来扩大市场。

我们计划,在2007年主业实现销售收入120亿。虽然从现在看,我们离这个目标相差很远,可从中联现在的运作方式、融资能力看,完全有希望。

国有企业有弊病,就是你在企业中的位置非常重要。我是企业老总,我就拥有企业所有的东西;我如果不是,什么都没有了,所以,国企的人非常在乎自己的位置,这是一种弊端,不利于企业的发展。

中联要发展,必须破除这样的观念:企业不是某个人的,也不是某一个组织的,而是社会的。如果你把企业看作自己的,企业做不大。

中联要搭建一个平台,把社会的各种精英人才都吸引到企业来,让他们来做事。要做大中联,我个人的能力有限,但社会上的精英一起办这个企业,中联的发展,就很容易。我们要变革,建立一种新体制,让企业的骨干拥有企业的股份。当大家成为企业的股东时,他们就会慢慢往后退,他们会希望更能干的人帮他们干这个企业。这样,大家就不会在乎自己在企业中的位置,而是在乎有没有更能干的人服务企业,在乎自己处于什么位置合适,以便更能干的人冲到前面去做事。

主持人:三一重工是民企,中联重科是国企,虽然当初你和其他几位同事借钱共担风险,创立发展了这个企业,但资产并不归创业者所有,你现在每天还这么忙,觉得值吗?你工作的动力什么?

詹纯新:如果不追求奢侈的生活,在国企工作,年收入不算低,生活过得还是比较富足的。作为一个上市公司,中联即使不扩张,每年也有很高的利润,况且我们职工不多,日子可以过得非常好。但我们没有不思进取,还不断往前冲,主要是我们这个群体不甘心,往小里说,我们想干一番事业;往大里说是回报国家。10年来,我们只做了一件事:科技产业化,产业科技化。我们过去靠科技产业化做企业,然后靠企业不断扩张,在企业起到排头兵作用,带动整个行业科技水平的提升。前期我们是自己顾自己,现在我们靠3个纽带,即资本纽带、技术纽带、市场纽带,带动整个行业的发展。

谈 差 距

中国工程机械

差距在哪里?

主持人:科技部副部长最近视察中联重科之后,认为中联重科完全有可能发展成为中国的卡特彼勒,中国工程机械企业,与世界企业差距有多大?

詹纯新:国际工程机械行业,卡特彼勒实力最强。它的发动机,年销售额连续几年都是200亿美金,中国整个工程机械行业去年的销售额是600多亿人民币。跟卡特彼勒相比,中国企业有很大的差距。

在中国工程机械行业,真正的老大地位还没有形成。大家都在市场竞争,大家都想做中国的卡特彼勒。科技部觉得我们有希望,主要是:中联重科的技术研发能力强。技术是企业核心竞争能力。中联重科是依托长沙建设机械研究院发展起来的,中国大多数工程机械企业包括目前实力最强的徐工集团,都得到了研究院的支持。

主持人:中国工程机械在国际上处于什么样的位置?中国能不能成为世界制造工厂?

詹纯新:客观上讲,中联现在的产品属于世界二流水平。一流的产品在德国,中国现在生产的一些工程机械产品,超过日本,与美国不相上下。中国产品与德国产品相比,有一定的差距,这个差距是综合性的。我们常常问自己,像中联重科这样的企业放在德国也并不显得落后,包括德国同行来考察后也都这么说,但在中国为什么不能产生像德国那样世界知名的企业呢?原因有三:其一,德国工业基础好,技术水平高;其二,德国工业历史悠久,有的企业已是名副其实的百年老店,已经做出了一个品牌;其三,运作方式不是大而全小而全,专业化分工非常强,大企业牢牢抓住核心产品、核心技术,对于配件则是采取全球采购,一大批创新能力很强的中小企业为之配套,形成了一个完整的产业体系配套群,而且这一批配套企业也在不断优胜劣汰,靠创新生存,从而支持了大企业的发展。

此外,技术工人的素质和工艺水平较低也是一个重要因素。也许,中国产品的用料和德国产品一样,样式也差不多,但工艺、技术水平和工人责任心不如他们,做出来的成品就不如德国。一块板太厚,要变薄,中国人了不起在刨床上来回刨一下,至于刨几下,工人认为合适就行。而德国就有非常严格的要求:工人必须翻若干次后才能达标。跟国外比,中联不担心自己的技术水平不行,而是担心工人工艺水平。现在长沙的工人技师很缺乏。

中国要成为世界制造中心,目前条件不具备。中国恰恰不是人工成本低,而是人工成本高。做一流的产品,要有一流的工人,显然中国缺乏一流的技工,另外,中国工人的劳动效率也比较低,这些都阻碍了中国成为世界制造中心。我曾向社会呼吁过:多办技校。中国的人才结构有问题:大学毕业生找不到工作,高级技师又缺乏。中国的教育界应该扎扎实实办一些技校。现在,技术工人是束缚工程机械发展的一个重要因素。

主持人:中联害怕跨国公司到中国来吗?

詹纯新:中联不害怕跨国公司到中国来,而是张开双手迎接,希望跟它们合作。中联不仅仅是希望做一个中国市场的大企业,更希望做世界市场的大企业。

中国机械制造业在国际上虽是二流水平,但产品还不如三流水平活跃。中国的企业只知道在中国的圈子里转,这主要是中国工程机械行业缺乏国际性的人才,在观念上与国际化的要求有差距。另外,中国的一些管理体制也有问题,欧盟各国的贸易往来,互相之间不需要签证。但中国却不行,产品卖到国外需要维修,中国技术要出去,必须要办手续,层层申报,等签证下来,黄花菜都凉了。

即使这样,中联仍积极地走向国际。

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