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互联网时代社区银行五大发展策略

发布时间:2020-03-26 18:17:02 阅读: 来源:塑料托盘厂家

文/曾刚 中国社会科学院金融所银行研究室主任

载于《中国银行业》杂志2015年第8期

在我们看来,尽管在很长一段时间,物理网点依然有其独有的价值,但社区银行服务未来的发展方向,绝不是简单的物理网点扩张和下沉,而是包括支付、产品创新、营销以及渠道整合在内的全面的业务整合,以适应社区客户需求的变化。对国内很多银行来说,这个探索刚刚开始,未来还有很多工作需要去做。

近几年来,“社区银行”在国内受到了越来越多关注。一方面归因于富国银行社区银行经营模式在金融危机中的优异表现;另一方面归因于面对愈加激烈的竞争,银行试图通过网点的进一步下沉来增加与客户的接触,以夯实客户基础。正是基于这些看法,部分机构在社区银行的发展上投入了大量的精力与资源。与之相应,2013年底,中国银监会下发了《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》,对社区银行网点进行了区分与界定,并明确了相应的审批管理程序,在监管层面探索进行了引导和规范。

不过,在探索积极推进社区银行的同时,业内对社区网点模式的质疑也不绝于耳。有些人认为,在用户习惯正发生根本性变革,对物理网点依赖度明显降低的背景下,大规模的物理网点扩张和下沉无异于逆潮流而动。这种战略不仅耗资巨大,更可能将银行引向错误的方向。事实上,针对“社区银行”的上述争论,反映了以下几个问题:在互联网信息技术加速发展、用户习惯剧烈变化的背景下,银行如何更好地服务社区及个人客户?作为传统银行业提供服务的主要载体,也是最重要的竞争优势和资源,银行物理网点未来的价值究竟如何?其布局及其功能定位究竟走向何方?这都是值得仔细探讨的问题。

富国银行“社区银行”模式镜鉴

金融危机以来,富国银行的“社区银行”模式已得到了全面的研究,并被许多银行广泛模仿。从组织架构上看,富国银行的业务大致分为社区银行、公司银行和财富管理三条业务主线条。其中社区银行专注为个人客户及年销售不超过1000万美元的小企业主提供金融产品及服务。一是融资业务。包括信用卡、股权融资、设备质押融资、商业地产及个人按揭贷款、应收款项融资、租赁等。二是储蓄业务。包括支票、活期存款、货币基金、个人养老金账户和定期存款账户等。三是中间业务。为高净值个人客户提供包括资产管理、保险、经纪业务、医疗储蓄账户甚至产业基金的对接服务。需要指出的是,社区银行是集团层面业务部门的条线划分,从物理形态上看,富国银行并没有特别区分社区银行和非社区银行在网点建设上的不同。但大体上,社区银行业务主要由分布在居民社区密集之处的支行来开展,以便发挥地缘性优势。总体上讲,富国银行社区银行模式的成功在很大程度上源于其高效的交叉销售,这又得益于以下三方面的原因:

物理网点的投入大、数量多。与其他业务条线相比,社区银行更集中于传统业务,单个网点的盈利能力相对平稳且耕耘期较长。要维持较高的利润增长,就必须在提高已有网点利润率的同时,保持一定的网点增速。从与摩根大通银行的对比来看,2013年富国银行的资产总额为1.42万亿美元,约为摩根大通的60%。但富国银行的网点数量却是摩根的1.62倍,员工人数则多出1万人。但从费用支出上看,富国银行尽管物理网点和人员较多,但因其业务相对传统、客户粘性较高,成本收入比(非息支出/营业收入)反而远低于摩根大通,原因在于摩根大通的业务线条更加多元、复杂,员工薪酬及客户维护费用占比较高。

进行精细化管理,重视交叉销售。传统社区银行的一个重要短板可能是过于重视非正规的信息和“关系型”业务模式,无法充分利用精细化管理提高经营效率。富国银行在这方面进行了大量的探索,设计出了社区银行业务密度、交叉销售、效率和投资四大模型。通过数量化的考核体系,使得员工及部门业务开展不至于偏离既定战略,同时能够科学控制规模发展的成本支出。

重视交叉销售是富国银行经营中特别值得强调的一大特色,这既满足了客户多元化金融服务需要,也是稳定客户基础的重要措施,同时又可从现有客户身上寻找更多的盈利机会。每个客户使用的产品和服务数量是富国银行非常看重的业绩指标。2013年,富国银行每个客户使用的产品数平均达到了5.92个,最高的地区达到了7.38个。富国银行的目标是使每个客户使用的产品数达到8个,在富国银行满足客户所有的金融需求是该行交叉销售的最高目标。

“以客户为中心”的多渠道整合。交叉销售成功的关键在于运用多渠道销售满足客户需求,并成为其存款账户银行。简单来说,如果能够更好地满足客户金融需求,实现单位客户交叉销售数量的上升,则单位家庭客户创造的利润也将提升。而要实现这一点,需要多渠道的综合运用,根据富国银行的统计,虽然目前大多数客户均使用自助服务完成交易(包括网络银行、ATM、电话银行),但通过网点办理业务的比例也在提升,超过77%的客户在半年内至少与社区银行的柜员打过一次交道。同时,使用更多渠道的客户倾向于购买更多的产品,这也是富国致力于网点建设的重要原因。

互联网时代社区银行五大发展策略

可以看到,富国银行“社区银行”模式成功的关键,是在物理网点基础上,通过网络、ATM、电话银行等多渠道提高服务覆盖面并销售金融产品,并利用精细化管理提升单个网点利润。根据这些经验,并结合互联网时代的内外部环境,我们认为未来社区银行的发展需要重视以下几个方面:

在经营方式上,进一步明确银行网点服务社区的定位。要细分市场,针对银行网点所服务社区的区域资源相对优势、客户群体特点和业务拓展空间,赋予网点不同的经营功能,精准定位,找到业务的发展方向与突破口。对所在区域资源集聚能力强、服务对象多元、发展前景好的网点,应按照业务全面发展、综合经营要求,强化各类经营功能,全方位拓展各类客户和业务。对具有独特资源优势网点,按照特色经营要求定位,通过做精做优特色业务,带动网点的综合经营和整体发展。

渠道建设上,推动线上、线下渠道融合。在渠道建设上,应逐步从线下网点为主向线上线下融合转变。早期的O2O把线上变成线下的前台,实行线上下单、线下服务,现在的O2O已经发展到立足线下实体店,线上线下并重,信息和资源互通与共享。同时,在多渠道经营格局下,要充分研究用户习惯的变化趋势,根据客户需求对各种渠道进行重新定位。推动物理网点和电子渠道从各自为战,向线上、线下一体化服务发展。要积极推进新技术条件下的渠道建设,形成人工网点、自助银行、网上银行、电子机具、流动服务“五位一体”的渠道服务平台,增强客户服务的综合覆盖率,增强渠道复制客户的能力。

拓宽产品、服务范围,加大交叉销售力度。交叉销售以实现单一客户的最大价值为目标,以低廉的成本为银行带来丰厚的收益。银行介入交叉销售,首先,要建立多层次、多渠道、多样化的金融产品体系;其次,要完善银行品牌,建立良好的品牌声誉;再次,需要开发更广泛的销售渠道,建立多样化的金融产品超市;最后,要加强信息系统(尤其是客户关系管理体系)的建设,更准确地对客户进行分层,并有针对性地进行产品开发和营销。

加大社区银行营销力度,创新营销模式。在过去30年中,由于良好的宏观环境,国内银行业规模长期维持高速增长,形成了业务依靠自然增长的惯性思维,对产品和服务的营销重视明显不够。随着用户习惯的变化(客户对物理网点的依赖明显下降),以及市场竞争的日益激烈,更有针对性的营销,成为社区银行发展中不可忽视的一环。一方面,应充分利用物理网点,加大对社区的主动营销力度,主动构建客户社交圈,依托圈子主动营销,增强客户粘性。要积极运用大数据分析,主动介入、激发客户需求。另一方面,应结合移动化趋势,从客户的切身感受出发,重新规划、设计产品的营销方式。这种新的营销方式,可以更加贴近客户,从而使银行由“被动”变“主动”,主动挖掘客户,以客户的切身需求为中心来设计和交付产品。

从银行角度来说,以全电子化流程设计为代表的新营销模式简化了业务流程,极大方便银行客户经理的外出营销,将营销变成是随时随地的事,摆脱了地域限制和约束,提升了工作效率。同时,也使银行的客户经理在拜访客户时能够更好地进行金融产品的展示,提供一对一的个性化金融上门服务,提升银行良好的金融服务。而银行则能更加方便地采集到客户最新情况,更加主动地了解市场的最新动态和需求,可以为下一阶段的战略规划提供有力的数据支持和保障。

建立与社区银行业务模式相适应的全功能定位考核体系。从富国银行的发展轨迹可以看到,与投资银行、金融市场等新兴业务相比,社区银行这种传统业务的利润较低,且产生回报所需时间较长,往往需要长时间的耕耘和投入。这也意味着,要实现社区银行业务的发展,在业绩考核上,应该从侧重当期核心业务的模式,转向强化交叉销售收益、客户满意度、资产质量等全功能定位考核,激励社区银行全面可持续发展。

传统上,“社区银行”是规模较小、经营地域狭窄、业务模式相对传统(以存贷款为主)且依赖“关系融资”技术的银行。按照美国联邦存款保险公司(FDIC)的界定,社区银行的资产规模应该在10亿美元以下。不过,目前国内热议的社区银行,显然已超越了这一范畴,而偏向于将其视为以个人或社区作为服务对象的银行模式(即社区银行服务),这不仅包括了FDIC强调的地方小银行,也包括了有着相似客户定位的大银行(如富国银行);不仅包括传统银行的物理型社区网点,也包括直销银行、网上银行等新兴的服务渠道。

从这个意义上讲,业界所关注的更多是“社区银行服务”而非“社区银行机构”。所以,其核心是在新的内外部环境下,尤其是互联网经济高速发展的背景下,传统商业银行应以怎样的方式,更好地服务于社区居民,以在日益激烈的市场竞争中胜出。在我们看来,尽管在很长一段时间,物理网点依然有其独有的价值,但社区银行服务未来的发展方向,绝不是简单的物理网点扩张和下沉,而是包括支付、产品创新、营销以及渠道整合在内的全面的业务整合,以适应社区客户需求的变化。对国内很多银行来说,这个探索刚刚开始,未来还有很多工作需要去做。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第8期。

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