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做和高举旗帜科学发展体制之变激发企业活力

发布时间:2021-09-19 16:37:10 阅读: 来源:塑料托盘厂家

高举旗帜科学发展:体制之变激发企业活力

高举旗帜科学发展:体制之变激发企业活力

中国工程机械信息

导读: 我国工程机械企业体制机制创新调查 体制机制创新是我国工程机械行业得以较快发展的根本。目前国内的工程机械企业各种所有制形式并存,公司治理结构进一步完善。尽管它们体制创新形式各异,内容也 ...

——我国工程机械企业体制机制创新调查

“体制机制创新是我国工程机械行业得以较快发展的根本。目前国内的工程机械企业各种所有制形式并存,公司治理结构进一步完善。尽管它们体制创新形式各异,内容也不尽相同,但它们有一个共同的特点,那就是:企业发展与员工利益紧紧联系在一起,企业成为创新主体的地位真正实现。”中国工程机械工业协会副秘书长俞琚说。

中联重科:“经济”与“科技”终于亲密握手

从1992年8名科技人员筹资50万元创办公司,到2006年底发展成为总资产80多亿元、净资产20多亿元的工程机械行业强劲品牌,中联重科的发展,为“好体制解放生产力、好机制铸造强品牌”作了最生动的诠释——

1985年,中联重科第一大股东——长沙建设机械研究院被列入第一批改制的科研院所。“(3)高性能氟硅树脂国家要‘断奶’,科研院所如何谋求生存之道?”长沙中联重工科技发展股份有限公司董事长詹纯新回忆说,“逐步削减‘事业费’后的建机院开始以研究所、研究室为承包单位,对外有偿转让科技成果。但这种模式弊端凸显:院整体研究实力和集成攻关协作度下降,短期行为明显;图纸卖来卖去,价格越来越低,科研发展没有后劲。”

“守着堆积如山的科技成果,过着紧巴巴的穷日子。搞科研的全然没有‘科技是第一生产力’的感觉。”时任副院长的詹纯新终于坐不住了。1992年,他牵头与其他7人筹资50万元组建了中联公司。成立仅一年,公司研发的混凝土输送泵就赢得市场认可:1993年盈利300万元。

上世纪90年代初,民营企业大举进入工总重量约4万吨程机械行业,给中联不小的压力。“必须谋求上市,上市的意义不仅在于解决公司人才、品牌、资金的问题,更重要的是给科研院所带来一场深刻的制度变革和机制创新。”詹纯新说。

2000年9月,由建机院、中标公司等作为发起人的中联重科成功登陆深交所,专注于工程机械的中联重科体制和机制实现了“脱胎换骨”。2006年,中联重科相继公告了收购建机院土地、设备以及浦沅集团相关资产等“一揽子”收购议案,公司现代企业制度进一步完善。

徐工集团:实现“松散型”到“集团化”转变

作为工程机械行业里的“老大哥”,徐州工程机械集团有限公司起步于上世纪60年代地方的两个小型机械加工企业,后转产汽车起重机和压路机。1989年,徐工将三大主机厂和一个研究院合并,并整合了基础零部件厂,完成了集团公司的实体化运作。

这种从松散型向集团化的转变,实现了全集团发展规划、生产经营、制造资源、人事管理等方面的集中统一,徐州工程机械发展从此具备了整体优势。1998年,徐州工程机械科技股份有限公司上市,集团整体改制成为国有独资公司,着力建立和完善现代企业制度。

“作为国家首批现代企业制度试点,徐工集团通过不懈地改革改制,精主干、剥辅助,聚主业、去枝杈,转机制、增活力,强化精益管理,摒弃粗放经营。”徐工集团董事长王民介绍说,近几年徐工完成了56家中小企业的改革改制,涉及资产近20亿,另外注销了100多家小公司,使工程机械和专用车辆的核心业务明显强化。

在广泛学习吸收世界先进管理经验的基变形单位mm、cm、inchE. 图形曲线尺度自动最好化(AutoScale)础上,依靠集团整体资源平台,徐工对下属上市公司徐工科技股份公司进行了整合再造,实施“瘦身轻装一体化”运作,为其更快发展提供了条件。

好机制换来新活力。由于核心能力的提升,从1989年成立时的3.3亿元规模到2003年超过100亿元,徐工集团用了14年;2003—2006年,徐工仅用3年时间便实现了100亿元到200亿元的跨越;2007年,徐工资产由200亿元跨至300亿元。19年时间,徐工资产增加了100倍。“徐工要继续克服体制改革的各种困难,践行‘担大任、行大道、成大器’的价值观,坚守‘充分开放,以我为主’的合资合作原则,成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界给两边的丝杠加上黄油级企业。”对于徐工的未来,王民信心满怀。

杭州叉车:“渐进式”改革换来“跨越式”发展

“不进行持续改革,就没有现在的杭叉。通过3次改制,杭叉已建立能适应国内外市场变化的现代企业制度、经营机制。”浙江杭叉工程机械股份有限公司董事长、总经理赵礼敏说。

2000年,杭叉将濒临倒闭的国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。后来,杭州市出台政策,要求“人人持股”的首批改制企业,由经营者收购员工的股份,解决人人持股的“大股饭”问题。2003年,杭叉在确保“人人持股”的一般员工利益前提下,在高、中层经营管理骨干中视和风险大小进行增资扩股,并进一步改制成立了浙江杭叉工程机械股份有限公司。第二次改制,克服了“大股饭”的弊端,强化了公司核心层的决策权,公司进入持续发展期。

从2005年开始,企业持续高速增长,经营规模不断扩张,第三次改制的时机到来了。杭叉对规模较大的控股子公司,通过经营管理骨干增资持大股,扩大注册资本;对杭叉下属的进出口分公司、效益较好的内销分公司,改制成由母公司控股、经营管理骨干持大股的有限公司;对市场规模较小的其他内销分公司,则改制成由经营骨干控股,或买断,或由当地经销商经营。这次改制,进一步增强了经营管理骨干的心和风险意识,也调动了他们的积极性。

“杭叉的改制成功,贵在能抉择时机,采用了渐进的方式,最终惠及了员工。这种渐进式改革换来的是企业跨越式发展。”中国工程机械工业协会副秘书长茅仲文说。赵礼敏告诉,目前,杭叉产品已远销100多个国家和地区,其中75%登陆欧美主流市场,出口达到公司销量的30%左右,成为目前我国最大的叉车出口基地。

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